4.2.3.2 Imaginário dos profissionais de T&D: imagem, conceito, atributos, ídolos e heróis

Seguindo a análise descritiva e reflexiva das categorias, têm-se nos QUADROS 12 E 13, a diante, a visão dos profissionais de T&D acerca do conceito de liderança, de acordo com suas subcategorias imagem, conceito formulado, atributos do líder, ídolos/heróis.
Há coincidência, nas respectivas gerações, entre a visão dos profissionais de T&D e aquela descrita pelos líderes. Os profissionais referidos que pertencem à Geração Silenciosa configuram a liderança com a mesma carga autoritária, centralizada e ditatorial já vista, remontando-a ao modelo taylorista. Além disso, a concepção de liderança  vem associada à competência técnica e é evidenciada pela comunicação de mão única, trazendo entretanto um elemento novo no que diz respeito à forte influência de quem detém o poder na determinação do modelo de gestão que predomina na organização.
[...] por mais que as empresas preguem descentralização da estrutura, eu acho que ainda tem muita centralização. A autonomia ainda é limitada, não tão aberta. [...] Eu acho que qualquer modelo, a base dele toda está muito nos valores dos dirigentes ou nos valores da empresa. [...] Eu posso até ter um modelo ideal, mas se eu estou trabalhando numa empresa, a empresa tem alguns valores que não são coerentes com os meus, mas eu estou ali trabalhando, estou prestando serviço para a empresa, sou empregada da empresa, eu acabo seguindo o modelo da empresa (Y/Silenciosa-T&D).
Por outro lado, surpreende na análise dos dados uma imagem atribuída pelos profissionais de T&D das outras duas gerações a respeito da Geração Silenciosa com conotações positivas e não estritamente cerceadoras. Ou seja, ao mesmo tempo em que os líderes dessa última são descritos como autoritários, centralizadores etc., são reconhecidos como modelos, quer se considere seus valores, convicções, experiência e princípios. Para elas, aquela é uma geração mais abundante em líderes representativos, com uma capacidade maior de mobilização. Entretanto, o que transparece, no global, é uma representação imaginária contraditória (discurso democrático e prática autocrática) e uma liderança totalmente verticalizada, hierárquica, baseada na coerção e em promessas e ameaças. Acreditam, ainda, que a Geração Silenciosa possui uma simbolização da liderança como atributo inato, o que não condiz com o respectivo posicionamento de sues próprios líderes.

Os profissionais de T&D da Geração Silenciosa enquadram o conceito de liderança na representação Contingencial e de Estilos, atribuindo-lhe porém uma dimensão cultural e ao mesmo tempo funcionalista, focada em habilidades e no exercício da influência. Em relação tanto aos atributos quanto à identificação de modelos representativos, esses profissionais revelaram-se lacônicos, contrariando totalmente a posição adotada pelos líderes dessa mesma geração. Talvez a abordagem contingencial restrinja a enumeração de atributos e reforce mais o contexto como já dito, tendo-se aí uma provável hipótese para justificar inconclusivamente, o fenômeno. Apesar do foco em habilidades, (veja QUADRO 12), ou seja defendem conceitos que se enquadram nas Teorias dos Estilos de liderança em associação ao modelo Contingencial, enumeraram poucos tipos de líderes, o que poderá ser constatado mais adiante. Houve, ainda, uma certa recusa por parte desses profissionais em identificar ídolos/heróis, até porque o modelo do “Grande Homem” foge à aceitação do posicionamento Contingencial.
Por outro lado, os profissionais de T&D da Geração Baby Boom foram os mais prolixos na enumeração dos atributos, dentre os quais se observam alguns representativos de mudanças importantes de paradigmas, tais como autoconhecimento, autodesenvolvimento e necessidade de se ter sonhos, crenças e uma doutrina (ideologia). Estão ainda presentes outros elementos, coincidentes com os enumerados pelos líderes da mesma geração ou de outra. Também aparecem a competência, traduzida no C.H.A (conhecer, fazer e ser), aparece, as habilidades de comunicação e o interesse pelas relações humanas no trabalho.

Vários foram os ídolos/heróis por eles relacionados, tanto no segmento político, quanto nos de artes/cultura e esportes. Diferentemente dos líderes da mesma geração, os profissionais de T&D da Geração Baby Boom especificaram modelos, fazendo-o com base na formulação de um conceito que se enquadra numa fusão de elementos aceitos pelas teorias Contingencial, Situacional e dos Traços. Estão presentes o exercício da influência, o ideal de compartilhamento e a liderança como sinônimo de poder, além da distinção entre líder e representante. Os profissionais em pauta vêem os líderes como pessoas idealistas e com maior habilidade humana, que vinculam a noção de liderança a  estratégias e táticas e que adotam manobras sutis ao lidarem com o poder e a autoridade. Consideram-nos afeitos à liberdade, traduzida na autonomia para agir e expressar-se.

Em contrapartida os profissionais de T&D das gerações Silenciosa e X representam imageticamente a Geração Baby Boom com uma certa oscilação entre a rebeldia e a indiferença. Consideram-na uma geração com poucos líderes que, embora contestem, não tomam para si o poder de mando, abrindo-se, paradoxalmente, ao questionamento e à participação e introduzindo a importante noção, dentro desse contexto de análise, de autoliderança.
Por fim, mas não menos relevante, os profissionais de T&D da Geração X têm um posicionamento distinto, nomeando mais claramente um caráter democrático e idealista ao descreverem os líderes de sua própria geração. Reconhecem nestes o forte traço tecnológico e a preocupação com o autodesenvolvimento, assim como uma pressa e uma conduta afoita e carente de paciência para tolerar ritmos diferentes dos seus. São vistos também, pelos profissionais das outras duas gerações, como estressados e ao mesmo tempo ousados nas iniciativas, em suas características gerais.
Eu acho que a geração mais jovem tem mais pressa, é uma geração mais afoita para as coisas. Eu acho que é muito mais fácil você ver líder na geração jovem, e na geração mais antiga, do que na intermediária. Dizer o porquê, eu não sei. Não sei qual é o processo. Pelo menos, no meio que eu trabalho é muito assim. Você tem aquelas pessoas mais velhas, que têm uma ideologia, têm uma influência na opinião deles. Isso é bem notável (RC/X-T&D).
Como líderes, são reconhecidos pelos outros como muito fortemente influenciados pelo modelo americano de gestão, focados na competitividade e no resultado, além de detentores de um posicionamento pragmático. Por outro lado, os profissionais de T&D da própria geração detectam nesses mesmos líderes um comportamento democrático e uma postura de tutores ante seus liderados. Notam-se, portanto, se não uma controvérsia, pelo menos duas perspectivas bem distintas.

Talvez, na minha geração, uma postura mais idealista. Um líder mais idealista, mais carismático. Eu vejo, hoje, que o exercício da liderança é uma visão muito pragmática, muito fortemente influenciada pela escola americana de gerenciamento de business, de negócios. Uma competitividade muito acirrada, tem que dar resultado a qualquer custo. O líder hoje tem uma carga de trabalho violentíssima, é cobrado, é exaurido todo o potencial dele. A turma é estressada. Eu vejo o líder, hoje, um líder estressado (S/Silenciosa-T&D).
No tocante à formulação do conceito de liderança, os profissionais dessa geração contextualizam-no dentro da visão Contingencial. Incluem elementos tais como influência e imagem do líder como agente de mudanças, dissociando-o, em contrapartida, de gestor e de posição ou cargo ocupados.

No caso dos atributos e dos ídolos/heróis, também os profissionais de T&D da Geração X explicitaram um certo bloqueio e mesmo dificuldade de enumeração. Os atributos, comparativamente aos dos boomers, são numericamente menos representativos e de difícil classificação em grupos. Relacionam o respeito, o diálogo, a transparência e o carisma, que talvez possam compor um grupo de atributos de sociabilidade. A criatividade, a valorização do mercado, de pessoas e de produto e, ainda, a necessidade de se começar de baixo podem ser vistas em separado. Dentre os poucos ídolos enumerados, já se distinguem alguns representativos para a geração, como Bill Gates e Cazuza, e outros que foram tomados de “empréstimo” da geração anterior.

Porque, na verdade, eu fico pensando no tempo mais atual, porque se você pensar em líder, tem muito líder, mas de outras épocas. Eu acho que a minha geração não fica muito voltada para isso. Na hora que fala em líder, eu fico pensando pelo menos num líder... Como eu explico? [...] Eu não vou ter. Se for para dizer que tem pessoas que exercem liderança, existe. Mas não me influenciaram. Eu sei que são líderes, mas eu não conheço profundamente como foram as idéias deles, então, eles não me influenciaram. Eu fico buscando alguém que de fato tenha me influenciado. E não consigo ver (R/X-T&D).
Em suma, observa-se uma coerência entre as representações imagéticas construídas pelos líderes e pelos profissionais de T&D de cada uma das gerações. Dentre as poucas distinções entre as duas visões, a mais representativa diz respeito à geração Baby Boom, quer se pense no conceito ou nos atributos de liderança.
No cômputo geral, a representação imagética presente nas gerações mescla elementos contingenciais, situacionais, de estilos e de traços de liderança, o que, em certo sentido, parece corroborar a idéia de que essas correntes acabam por se complementar e, de algum modo amalgamar-se ao imaginário social, causando, às vezes, posicionamentos contraditórios e uma certa confusão. A complexidade do fenômeno em si contribui seguramente para tal.
De resto, como fica o conceito de liderança nas gerações?
A Geração Silenciosa, ainda que se revele hábil para formular teoricamente uma representação consonante com o modelo mais contemporâneo que é o Contingencial, opta por uma prática autoritária. Longe de parecer contraditório, esse fato reflete apenas uma forma mais definida e até mesmo rígida de se posicionar, para a qual talvez se possa encontrar alguma explicação na próxima categoria a ser analisada (expectativas de papel). É possível que, nesse caso, o exercício do poder esteja a serviço de quem o detém.
A Geração Baby Boom foi a que se configurou como a mais indefinida ou a mais eclética na aceitação das várias correntes de pensamento sobre liderança, dependendo do ângulo que se tome. Uma conjectura que se pode fazer é a de que nessa geração, ao contrário de na anterior, o exercício do poder se vincule a uma razão coletiva e social que não encontra modelo de referência capaz de concretizar a intenção.

A Geração X recebe e auto-atribui-se uma representação imagética calcada na individualidade, na tecnologia e na abertura à socialização, porém desacompanhada de qualquer posicionamento ideológico voltado ao social. A hipótese, nesse caso, talvez seja a de um exercício do poder a serviço do bem individual ou local, ainda que não necessariamente predatório ou politicamente avesso ao coletivo.
A seguir serão analisadas mais três categorias, a saber: expectativas de papel, materialidade da relação imaginário e liderança nas ações e tecnologias de T&D e contexto geracional.

4.2.4 Expectativas de papel: imaginário dos líderes e dos profissionais de T&D:

Embutida no estilo de liderança encontra-se uma expectativa quanto ao que o líder deve ou não fazer ou deve ou não ser. Nesse sentido é que se entende que o estilo ou tipo de líder mencionado espontaneamente pelos entrevistados sintetiza a representação imaginária do que seria uma conduta aceitável ou reprovável.
Cada uma das três gerações, quer se considerem os líderes ou profissionais de T&D, apresentou um comportamento com uma distinção relativa.
Alguns tipos de líderes repetiram-se tanto em um grupo quanto no outro, ora se relacionando a um papel social definido claramente (líder comunitário, líder sindical, líder de time, líder de classe, líder social), ora a uma conduta do líder (líder autoritário, líder democrático, líder laissez-faire, líder carismático, líder negativo, líder cidadão, líder ditador, líder legítimo) ou ainda a uma classificação segundo o que determina a liderança (líder nato, líder puro, líder natural, líder pela experiência, líder pelo conhecimento). Nesse quesito, a não ser a superioridade numérica observada entre os líderes da Geração Silenciosa (QUADRO 14) nenhuma outra diferenciação se fez evidente. Parece haver nessa geração uma amplitude maior, compreendendo desde o estilo laissez-faire ao autoritário e desde o líder nato ao determinado pelo conhecimento ou experiência, o que em certa medida confirma um domínio conceitual que se distingue um pouco do das outras duas gerações.

Compõem ainda  a representação imagética quanto à expectativa de papel relativa ao líder, práticas voltadas para a execução de tarefas e para a garantia da produtividade e do clima humano, tais como fazer, mandar fazer, coordenar serviço e agregar e mobilizar pessoas.
Nas outras duas gerações, sobretudo na X, a conotação desloca-se para uma expectativa identificada muito mais com questões humanas e estratégicas do que relativas à operação, o que está traduzido nos verbos acompanhar, monitorar, direcionar, inovar, convencer etc. Contudo, não obstante estejam presentes referências ao papel operacional da liderança, este vem acoplado a conotações que visam a identificar talentos e a agregar valor. Mais uma vez, os líderes da Geração Baby Boom, dentro do universo pesquisado, revelaram-se acanhados para se expressar, destacando somente o foco em resultados e metas, bem como na observação de subordinados com vistas à disciplinarização e ao aproveitamento de talentos.
A visão dos profissionais de T&D incorpora outras práticas, não se registrando alterações expressivas no conjunto já mencionado. Acrescem-se alguns tipos de líder à lista, mas nenhum que mude significativamente o sentido interpretativo. Nas práticas, apresenta-se uma imagem já marcada por funções de liderança que focam mais a equipe do que a tarefa, tais como dialogar, ser transparente, treinar, identificar necessidades, implantar projetos etc. Esses profissionais atribuem, pois, uma significação que se amplia e extrapola o limite operacional. Entre os da Geração X notam-se uma maior diversidade e uma ampliação do papel do líder, traduzidos tanto no maior número de verbos utilizados, quanto em um certo afastamento das questões de ordem prática em direção àquelas que dizem respeito à preparação para o futuro e à mobilização de pessoas. Os profissionais boomers contribuem com a expressão “defesa de direitos”, e os da Geração Silenciosa referem-se a “treinar equipe” e “identificar necessidades”. No mais, todos eles permanecem nas ações que asseguram a consecução de resultados.

4.2.5 Materialidade da relação imaginário e liderança nas ações e tecnologia de T&D

4.2.5.1 Imaginário dos líderes: tipos de treinamento, eventos e técnicas

No que concerne à categoria “Materialidade da relação imaginário sobre liderança nas ações e tecnologias de T&D”, utilizaram-se critérios distintos para classificar as respostas dos líderes e dos profissionais de T&D. No primeiro caso, os parâmetros foram o tipo de treinamento recebido antes e depois de serem promovidos e os eventos e técnicas que fizeram parte da experiência desses sujeitos. Já para os profissionais de T&D, adotou-se outro parâmetro: o que esses profissionais se recordavam como representativo em cada uma das décadas demarcadas pela pesquisa, descrevendo-se o tipo de preparação existente para líderes, bem como a base teórica predominante à época, a natureza dos eventos que se adotava e as respectivas técnicas que se utilizavam. De tudo isso configura-se um quadro interessante.

Considerando primeiramente a visão dos líderes, constata-se, pelos dados do QUADRO 16, que muito pouco ficou registrado nesse sentido. A lembrança, nesse caso, é obnubilidada e difusa, o que parece estar refletido na escassez de dados que trouxeram. Contudo, foram unânimes em afirmar que nenhum deles teve uma preparação anterior à data em que se tornaram oficialmente líderes.

Os indivíduos da Geração Silenciosa descreveram uma aprendizagem que se deu na prática do dia-a-dia, com alguns eventuais cursos internos ou externos às empresas, e não se recordaram de um método ou técnica de ensino mais característico. Asseguraram que se escolhia um líder com base no tempo de empresa e no domínio de um processo ou operação. Em contrapartida, apesar de se dar em muitas etapas, a carreira era definida muito claramente: sabia-se em quanto tempo e o que era necessário fazer para alcançar um determinado posto. Não havia, na visão dos líderes dessa geração, um treinamento estruturado, ainda que a experiência e o tempo fossem critérios amplamente utilizados para se promover alguém a cargos de coordenação.

Os líderes da Geração Baby Boom, assistiram a uma mudança nas exigências, conforme foi possível averiguar nos depoimentos colhidos, tabulados no QUADRO 16. Embora também não tenham tido oportunidade de vivenciar uma preparação estruturada, consideram a formação acadêmica no contexto daqueles quem viveram a ascensão a cargos de liderança, um critério que os favoreceu, ainda que associado à experiência e ao tempo de permanência na organização. Igualmente à geração anterior, aprenderam com o exercício e a prática, assim como através de cursos, de rotinas com os superiores e leituras por estes recomendadas ou de descobertas por iniciativa própria.

a partir do momento que você despontava nisso dentro da organização, a supervisão do [nome da empresa] percebia seu potencial, te pegava, buscava prá cá e te moldava dentro de uma série de reuniões e procedimentos teóricos [leituras], onde, às vezes semanalmente, às vezes mensalmente, você experimentava estas suas experiências com outras lideranças prá poder ver se você conseguia dar uma sintonia por igual dentro do procedimento interno da organização, fazendo com que todas as ações para determinadas demandas partissem de um mesmo procedimento, de uma mesma norma, que isso pudesse ser adquirido internamente por cada funcionário (D/B. Boom-Líder).

A Geração X também não foi privilegiada com uma preparação - pelo menos é essa a realidade que narram os líderes entrevistados. Tiveram, sim, um certo privilégio de participar de módulos temáticos focalizando o negócio ou aspectos técnicos, o que só veio a ocorrer após terem assumido cargo de liderança. Nesses casos, a estruturação dos eventos obedeceu a um formato tradicional de sala de aula, com exposições conceituais e algumas técnicas de dinâmica de grupo voltadas, em suas visões, para integrar os participantes.
São módulos temáticos. Sempre abordando direta ou indiretamente a questão da liderança. Foi muito interessante. Eu achei muito bom, muito prático. A gente que não é da área, a gente não sabe. Tem coisas que até eu acho que você vai aprendendo na marra. Por exemplo, quando eu peguei a gerência, eu não tinha conhecimento nenhum. Nunca tinha sido gerente, era muito nova. E a gente está aprendendo, a gente tem que ter noção, tem que ter senso, tem que ter uma percepção de como que funciona a equipe, respeito às pessoas (R/X-Líder)
Assim, foram poucos os elementos trazidos pelos líderes dentro dessa categoria, o que conduziu a reflexões acerca do que foi retido por eles. De todo modo, em seu imaginário fica registrado pouco ou nenhum investimento em suas formações, quer se considere a iniciativa individual ou das empresas pelas quais passaram.
Como se esperava, os especialistas em T&D, partindo-se do pressuposto da formação dos mesmos e atividade de trabalho em si além de outros fatores, conseguiram descrever uma materialidade mais rica em detalhes do que seus “clientes”, os líderes que prepararam, ou não, a partir da década de 1960.

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